穿越18年电商变局、年营收仍超千亿，唯品会为什么一直没死？ - NBA下注观察

在电商领域，能历经周期存活下来，这是最值得企业家研习的商业范本之一。

若现在问一个年轻人：你还在用唯品会吗？

不少人的第一反应或许是：唯品会还活着？

而这恰恰是这家企业最值得深究之处。

过去18年，中国电商或许算得上商业世界中变迁最迅速的行业之一。

从PC端到移动端，从搜索驱动到社交驱动，再到直播和内容驱动，消费者的购物入口不断被重塑。

在淘宝、京东之后，拼多多异军突起；随后抖音、快手、小红书又开始重新分配流量。

与此同时，当年与唯品会一同涌现的众多独立B2C，如凡客、麦考林、梦芭莎、乐淘、红孩子、1号店等，大多已销声匿迹或被收购。

而唯品会却存活了下来。

它并非规模最大的电商平台，也早已不是资本市场上最受追捧的企业，但2025年其GMV仍达2135亿元，营收1059亿元，归母净利润72亿元，全年活跃用户8480万，其中活跃SVIP用户达980万。

2026年第一季度，唯品会营收仍实现1.2%的小幅增长；到了第二季度，营收、活跃用户和订单量却出现同比下滑。

显然，它已不再是一家高速增长的互联网公司，却依然是一家年营收超千亿、长期保持盈利的成熟零售企业。

因此，如今研究唯品会，真正值得探讨的并非它能否再登行业榜首，而是：

一家未能成为行业龙头的公司，为何能穿越18年的电商变局，持续存活并长期盈利？

唯品会最值得借鉴之处，不在于它做对了多少事，而在于它没有去做大多数互联网公司最渴望的事：成为所有人的平台。

它并未征服整个电商市场，而是觅得了一个长期存续的生态位，并围绕此位置持续积累商品、库存和用户运营能力。

它不是靠押中每一轮风口而存活，而是靠站稳一个位置，把少数能力做深，并不断调整哪些事必须亲力亲为，哪些事可以借助外力，哪些事应当放弃。

它并未征服整个电商市场，却觅得了一个长期存续的生态位

唯品会2008年创立之初，并非如今的模样。

创始人沈亚和洪晓波均拥有多年消费品贸易与流通经验。他们借鉴欧洲Vente Privée的限时特卖模式，最初尝试销售奢侈品。

但很快发现，奢侈品客单价虽高，用户规模却太小，于是逐步将品类扩展至大众熟知的品牌服饰。

这一调整至关重要。

因为唯品会发现的并非“网上能卖奢侈品”，而是一组长期存在的供需矛盾。

一边是大量品牌商需要处理过季、断码和积压商品，又不愿公开大幅降价，破坏既有价格体系。

另一边是大量消费者有品牌意识，希望买到正品，却不愿始终支付原价。

唯品会立于两者之间，通过“品牌、折扣、限时、限量”连接供需双方。

它并未找到一个所谓的“大市场”，而是觅得了一个非常具体的供需缺口。

此后，唯品会也经历过高速扩张。从服饰进入美妆、母婴、家居和海外购，自建仓库和物流，收购乐蜂网，不断拓展业务边界。

但随着淘宝、京东成为超级平台，拼多多快速崛起，唯品会逐渐意识到，自己很难沿着综合电商的道路与这些平台正面竞争。

它开始重新聚焦“品牌特卖”，并逐步将自己定位为一家品牌折扣零售商，而非什么都卖的综合电商平台。

如今，唯品会对自身的定位已是“off-price retailer”，即折扣零售商。

这意味着，它不与淘宝比SKU数量，不与京东比配送速度，也不与拼多多比全网最低价。

它真正经营的是品牌折扣这门零售生意。

很多人认为唯品会卖的就是便宜货。

但如果它只是便宜，今天早已没有唯品会了。论低价，它很难比拼多多更极致；论商品丰富，比不过淘宝；论配送体验，也难以超越京东。

唯品会提供的其实是一组组合价值：

品牌、折扣、正品、精选。

淘宝告诉消费者：这里什么都有，你自己搜索。

京东告诉消费者：你选好了，我快速送到家。

拼多多告诉消费者：我可能给你更低的价格。

唯品会则告诉消费者：今天这些品牌正在打折，我替你挑了一批，你看看有没有适合自己的。

消费者并不永远需要更多选择。有时，消费者需要的是有人替自己选。

唯品会长期服务的核心需求并未消失：消费者希望用更合适的价格，买到可信的品牌商品。

品牌也始终存在处理库存的需求。

只要这两种需求长期存在，品牌折扣就依然是一门生意。

淘宝、京东和直播间当然都能做品牌折扣，但这只是它们众多业务中的一种；对于唯品会而言，这几乎是全部。

竞争优势不一定来自我比大企业更强，也可能来自这件事对我至关重要，对它却没那么重要。

唯品会真正的护城河，并非流量，而是商品和库存经营能力

理解唯品会，不能只看它的页面、流量和广告。

真正支撑这门生意的，是一套传统却难以复制的零售能力：

选什么品牌？采购什么商品？进货多少？以什么价格销售？在哪个季节上架？什么用户可能喜欢？卖不掉的商品怎么办？

唯品会在官方文件中将这种能力称为“merchandising capability”，即商品经营能力。

在每次闪购活动开始前，商品团队会结合历史销售、流行趋势、季节变化和消费者反馈，决定品牌与商品组合，以及不同商品的采购数量。

它不是简单将品牌库存搬到线上，而是要判断什么商品值得卖、什么价格消费者愿意买、什么组合更容易形成转化。

唯品会真正的护城河，并非流量，而是商品和库存经营能力。

这门生意的另一个难点是库存。

零售企业最危险的，不一定是暂时卖不出去，而是大量现金变成不断贬值的库存。

服装尤其如此。一件衣服今天可能值500元，换季以后可能只能卖300元，再过一个季度，可能需要100元清掉。

所以服装零售的本质，不只是卖货，也是库存风险管理。

唯品会通常可以在一定期限内，将大部分未售商品退回品牌商；同时又发展出JIT、JITX等模式。

JIT模式允许部分供应商在消费者订单产生以后，再把商品送入唯品会仓库；JITX则可以让部分可靠品牌直接从供应商仓库向消费者发货。

当然，唯品会并非没有库存风险。运动、美妆、跨境等部分商品并不具备退货权，消费者退货、趋势变化和需求预测错误，也都可能带来库存损失。

但通过退货条款、灵活采购、数据预测和供应商协同，它尽量没有把所有库存风险都留在自己的资产负债表上。

真正好的商业模式不能只看能卖多少，还要看为了卖出这些商品，企业需要承担多少资金和库存风险。

直播间可以复制限时、限量和折扣，其他平台也可以做品牌特卖，但它们不一定能快速复制唯品会长期积累的品牌关系、商品判断、库存管理、价格体系和履约机制。

页面可以模仿，促销方式可以学习，一整套商品经营能力却需要长期积累。

它从创业早期就是一家复购型公司

研究唯品会时，有一组早期数据让我印象非常深。

2010年，重复购买用户贡献了86.7%的订单；2011年达到91.9%；2012年进一步达到93.2%。

这些数字不能直接证明唯品会今天仍然保持着相同的复购水平，但至少说明，唯品会从创业早期就不是一门单纯依赖新流量的生意。

它本质上是一家复购型零售企业。

服饰、美妆和鞋包本身就是持续性需求，再叠加限时特卖与每日上新，用户形成的不是“买完一次就离开”，而是隔一段时间回来逛一逛。

我认为，这种复购逻辑可以概括为：

复购＝持续需求×交易信任×回访理由。

首先，用户一直有服饰、美妆和鞋包的购买需求。

其次，品牌折扣最大的顾虑就是商品真假。唯品会长期强调品牌授权、正品保障、质量控制和退换货服务，本质上是在降低消费者购买折扣商品时的不信任。

最后，每日上新和限时特卖持续制造了回来逛的理由。消费者今天没有明确的购买计划，也可能进去看一看最近有哪些品牌打折。

需求持续存在，交易信任逐渐建立，平台又不断制造新的回访理由，用户就可能从一次交易用户变成习惯用户。

唯品会后来推出SVIP，也不是凭空创造一群高价值用户，而是把原来已经存在的高频、高价值用户识别出来，再通过会员权益强化关系。

2023年至2025年，唯品会年度活跃用户分别为8740万、8470万和8480万，已经基本停止增长；但同期活跃SVIP用户却从760万增加到880万，再增加到980万。

总用户不再增长，核心用户还在增加。

这说明唯品会正在从增量获客阶段，进入核心用户经营阶段。

进入存量阶段以后，老板要看的不只是新增用户，而是核心用户的数量、留存和价值是否还在增长。

当然，SVIP数量增加，并不等于企业已经完成用户资产经营。

还要继续看会员的购买频次、客单价、留存率、品类扩展和生命周期价值。

但唯品会至少已经把经营重点从“还能获得多少新用户”，逐渐转向“怎样让现有核心用户留下来、买得更多”。

一家成熟企业真正的价值，往往已经不只是有多少人来过，而是有多少人愿意一直留下来。

真正的战略定力，是知道什么必须守住，什么可以借

唯品会发展史里，还有一个特别值得老板学习的地方：

它会撤退，也会借力。

高速增长阶段，它也曾经什么都想做：自建物流、拓展更多品类、尝试金融和各种新业务。

后来，它开始重新划分自己的能力边界。

唯品会真正成熟的一刻，不是拥有了更多能力，而是开始区分核心能力和公共能力。

商品判断、库存经营、品牌关系和核心用户，是决定唯品会存在价值的能力，必须掌握在自己手里。

流量入口和末端配送虽然重要，但市场上已经有专业公司做得更好，可以通过合作获得。

2017年，腾讯和京东联合向唯品会投资约8.63亿美元，并为唯品会提供微信和京东的流量入口。

从另一个角度看，唯品会实际上承认：流量不是自己的核心优势，别人已经建立好的流量能力，可以借。

物流也是一样。

唯品会曾经大规模建设品骏快递，但在2019年停止了品骏的末端配送业务，主要配送交给顺丰等专业第三方。

它并没有放弃与商品经营直接相关的仓储、库存系统、数据和履约管理，只是把不能形成足够差异的末端配送交给了专业公司。

这件事情重要，和这件事情必须由我来做，是两回事。

同样在2019年，唯品会以29亿元收购杉杉商业，进入线下奥特莱斯。

从渠道看，它从线上走到了线下；从商业逻辑看，它仍然在经营品牌折扣，只是把已有能力迁移到了新的消费场景。

真正的战略聚焦，不是渠道和产品形态永远不变，而是变化始终围绕同一类用户价值展开。

唯品会长期稳定的创始团队，也为战略连续性提供了条件。

沈亚至今仍担任董事长兼CEO，洪晓波长期担任副董事长兼COO。两个人在创业之前，都拥有消费品贸易和流通经验。

这让唯品会骨子里更像一家懂商品、懂渠道、懂库存的零售企业，只是借助互联网重新做了一遍品牌折扣生意。

但管理层稳定并不等于拒绝变化。

唯品会从PC转向移动端，从自己买流量到借腾讯和京东的流量，从线上进入奥莱，从自营末端配送转向专业合作，现在又开始把AI应用到推荐、商品运营和用户体验中。

渠道红利会过去，能力也需要持续迭代，但真正沉淀下来的能力，通常比渠道红利更耐久。

它活下来了，但还没有赢得下一个十年

讲到这里，我也不能把唯品会写成一个成功学故事。

因为，它目前的问题同样明显。

首先是增长压力。

2023年至2025年，唯品会营收从1129亿元降至1084亿元，再降至1059亿元。同期GMV变化不大，年度活跃用户也基本停止增长。

2026年第二季度，唯品会营收由上年同期的258亿元降至247亿元，活跃用户由4350万降至4230万，订单量也由1.93亿降至1.82亿。

唯品会仍然能赚钱，但它已经面对一个成熟企业最典型的问题：

如何避免自己成为一家慢慢老去、却暂时还能赚钱的公司？

其次是年轻用户。

新一代消费者的购物决策，越来越受到短视频、直播、达人和内容社区影响。“每天来看看哪些品牌打折”的购物方式，对年轻消费者的吸引力正在下降。

第三是品牌商也在变化。

今天的品牌可以通过旗舰店、直播、私域、会员体系、奥莱和各种折扣渠道，自行消化更多库存。唯品会作为品牌折扣渠道的稀缺性，已经不像创业早期那么强。

所以，唯品会今天要回答的问题，不是“能不能活下来”，而是：

过去帮助它穿越18年的商品、库存和用户经营能力，能不能继续迭代，帮助它穿越下一个十年？

它能否获得更差异化的商品供给？

SVIP能否继续扩大，并形成更高的生命周期价值？

AI能否真正改善选品、推荐、库存效率和用户体验，而不只是增加几个新功能？

线下奥莱与线上业务，能否形成更深的用户和商品协同？

这些问题现在还没有结论。

但唯品会，已经给所有老板一个很重要的提醒：

企业穿越周期，不是永远保持旧优势，而是在环境变化以后，仍然有能力重新回答三个问题：

我到底经营谁？

我为他创造什么价值？

为什么这件事情应该由我来做？

这三个问题本身不会过时，但答案必须随着用户和市场不断更新。

AI、直播和新的渠道，都是服务答案的工具，不能反过来代替战略。

真正穿越周期的企业，不是每一次都追上了风口，而是每一次风口过去之后，它还知道自己是谁。

本文来自微信公众号“晏涛三寿”（ID：yantao-219），作者：晏涛，36氪经授权发布。